Die hohe Kunst der Agilität

Betrachten wir die aktuellen Trends der Unternehmensführung und Organisationsgestaltung, so kommen wir um den Begriff der Agilität nicht herum. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff?

Oft ist die Rede von agilen Methoden oder davon, dass Unternehmen agiler werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Per Definition kann der Begriff Agilität allgemein als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden.

In der Praxis werden die Begriffe „Agilität“ und „Flexibilität“ oftmals als Synonyme verwendet, doch es gibt einen Unterschied. So ist Agilität proaktiv, Flexibilität hingegen eher reaktiv. Agil zu agieren bedeutet, proaktiv, antizipativ und initiativ notwendige Veränderungen einzuführen, während flexibles Handeln eher eine notwendige Veränderung aufgrund eines Vorfalls ist.

In der vertieften Auseinandersetzung mit dem Thema zeichnen sich vier Dimensionen von Agilität ab: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung.

Was verändert sich für ein Team, wenn es agil wird?

Mit der Entscheidung, innerhalb des Teams agil zu arbeiten, verändert sich die die gesamte Organisation des Teams inklusive der Rolle der Führungskraft. Netflix-Gründer Reed Hastings hat dies wie folgt zusammengefasst: „Sie können nicht mehr wissen, wohin der richtige Weg führt. Ihre neue Aufgabe ist es, das Finden von Antworten zu organisieren. Das zwingt sie zur Aufgabe ihres alten Selbstbildes. Sie werden zu Netzwerkern.“

Aktuell gibt es für das Thema Agilität noch keine einheitlich definierten Grundsätze oder Führungstheorien, da diese sich noch in der Entwicklung befinden. Zugleich lässt sich sagen, dass das Bild davon, wie Arbeiten und Führen in einem agilen Umfeld aussieht, zunehmend mehr Gestalt annimmt.


Allgemeine Aussagen, die sich über Agilität treffen lassen:

Die Notwendigkeit von Agilität ist das Resultat einer disruptiven Umwelt.  

Das Umfeld eines Unternehmens wird zunehmend komplexer und dynamischer. Das heißt. Dinge verändern sich immer schneller und immer mehr Faktoren gehen parallel miteinander einher. Seit den 2010er-Jahren spricht man von Disruption, was so viel wie „zerrüttend“, „zerreißend“ meint. Disruptive Technologien etwa sind in der Lage, etablierte Geschäftsmodelle zu zerstören beziehungsweise für unnötig zu erklären und somit die Existenz anderer Unternehmen zu bedrohen, wie etwa Fintec-Unternehmen klassische Bank-Geschäftsmodelle.

Die Organisation erfolgt in interdisziplinären Teams.

In einem disruptiven Umfeld etablieren sich zunehmend interdisziplinäre Teams, die mit sämtlichen Kompetenzen ausgestattet sind, damit ganze Geschäftsfelder weitergedacht werden können und nicht auf Prozessebene verharren. Dazu gehört auch, dass das Team mit ausreichend Entscheidungsbefugnissen ausgestattet wird. Führung wird dadurch auf verschiedene Positionen verteilt. Entscheidungen werden oftmals im Team (etwa durch Experimente oder Feedback) getroffen oder einzelne Mitarbeiter (auch ohne offizielle Führungsrolle) übernehmen mehr Verantwortung in einem bestimmten Rahmen, der ihren Tätigkeiten entspricht.

Die Führungskraft wird zum Coach.

Die agile Führungskraft nimmt mehr die Rolle eines Mentors oder Coaches ein. Sie weiß um die fachliche Stärke der einzelnen Mitarbeiter. Sie ist sich darüber im Klaren, dass das Knowhow der Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen in den einzelnen Themen in der Regel übertreffen. Die Selbstbefähigung und das Sparring stehen daher mehr im Vordergrund als der Aspekt des Besserwissens, des Anführens oder Entscheidens. Das Bestreben der Führung liegt demnach darin, die intrinsische Motivation der Teammitglieder zu stärken. Dies deutet darauf hin, dass auch eine andere Vorstellung davon vorherrscht, was Mitarbeiter wirklich motiviert. Das Team darf Ziele und Visionen selbst festlegen, wodurch das autonome Arbeiten gefördert und eine transparente Arbeitsumgebung geschaffen wird.

Es bedarf einer Haltung des Vertrauens.

Um sich dauerhaft auf immer neue Kundenwünsche und Wettbewerbssituationen einstellen und eben nicht nur reaktiv (flexibel), sondern proaktiv (agil) Innovationen entwickeln zu können, ist die agile Führung durch ein stark ausgeprägtes Vertrauen in die Mitarbeiter und ein Bereitstellen von Freiräumen geprägt.

Mitarbeiter benötigen möglichst umfassende und transparente Informationen.

Im Sinne der Agilität ist von sich selbst organisierenden Teams auszugehen. Daher liegt der Fokus auf der Schaffung von Transparenz. Damit die Informationen dabei von jedem Mitarbeiter gleichermaßen verstanden werden können, gewinnen effiziente Besprechungsmethoden, Arbeitsabläufe und Planungsinstrumente an Bedeutung. Ein weiterer entscheidender Aspekt liegt außerdem darin, dass die Transparenz nicht mehr nur für Mitarbeiter, sondern auch für Kunden angestrebt wird. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um die Kunden stärker in die Produktgestaltung einbinden zu können. Es wird deutlich, dass die Abgrenzung zwischen Mitarbeiter und Kunden mehr und mehr verschwimmt.

Gezielte Kontroversen führen zur Kooperation.
I
n agilen Teams sind Konflikte und Auseinandersetzungen nicht nur geduldet, sondern werden als notwendig angesehen und daher gezielt gefördert. Gewünscht ist eine offene Diskussionskultur, da diese ermöglicht, dass jeder sich gleichermaßen einzubringen vermag und möglichst viele Perspektiven zusammenkommen, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen.

Das Menschenbild geht von einem motivierten und fähigen Mitarbeiter aus.

In agilen Teams geht man prinzipiell von hochmotivierten und fähigen Mitarbeitern aus, die ihr Tun selbstständig zu reflektieren vermögen. Andernfalls wären sowohl das Vertrauen in die Selbstorganisation als auch die Freiräume in der Entscheidungshandhabung unvorstellbar.

Der Führungsfokus liegt auf der Befähigung zum stetigen Feedbackgeben.

Das agile Team ist um ein stetiges Feedbackgeben innerhalb des gesamten Teams bemüht. Das heißt, jeder ist dazu angehalten, die gemeinsame Zusammenarbeit zu reflektieren und die Erkenntnisse konstruktiv dem Gegenüber widerzuspiegeln.

Arbeit wird im Sinne der Ganzheitlichkeit gestaltet und Expertisen bestmöglich miteinander verknüpft.

Das Prinzip der Agilität strebt nach dem Aspekt der Ganzheitlichkeit und bemüht sich daher, einem interdisziplinären Team die gesamte Verantwortung für die Entwicklung eines Produktes zu übertragen. Der einzelne Mitarbeiter gestaltet seine Arbeit dabei im Idealfall so, dass er eine tiefe Expertise in seinem Fachbereich einbringen kann und gleichzeitig ein allgemeines und umfassendes Verständnis für andere Disziplinen erhält.

Fehler gelten als Garant für Innovationen.

In agilen Teams sind Fehler zwingend erforderlich, um Innovationen und Fortschritte zu ermöglichen. Fehler erhalten dadurch stärker den Charakter von Anpassungen, die notwendig sind, um dauerhaft Weiterentwicklung zu gewährleisten. Es darf in diesem Sinne somit eigentlich keine Führungskraft geben, die Fehler mit Sanktionen ahndet. Gleichzeitig stellt sich an dieser Stelle die Frage, ob es im Zusammenhang mit etablierten Produkten im Sinne der Qualitätssicherung nicht doch das altbekannte Verständnis von Fehlern geben muss, die es zu vermeiden gilt. Wie mit solchen Fehlern dann umgegangen werden kann, ist an dieser Stelle noch nicht weiter beschrieben.


Betrachten wir diese zehn Aspekte zu Agilität, so entsteht bereits ein gutes Bild, wie das Umfeld eines agilen Teams aussieht und was seitens der Unternehmensführung bereitgestellt werden muss, um den passenden Rahmen für Agilität sicherzustellen. Einige Ansätze sind dabei jedoch gar nicht ausschließlich auf das Ziel agiler Zusammenarbeit ausgerichtet, sondern vielmehr prinzipielle Entwicklungen einer neuen Organisationsgestaltung und Führungstheorie. Hier ließe sich etwa das Thema des Vertrauens in den Mitarbeiter nennen oder auch das Leben einer offenen Fehlerkultur.


Schafft Agilität die Führung ab?

Es gibt Beispiele dafür, dass Unternehmen durchaus erfolgreich und gewinnbringend ohne Führungskräfte agieren können.  Unternehmen, die mit der Vision von Agilität und der dazu passenden Kultur aufgebaut werden, scheinen es dabei leichter zu haben. Der Wandel von einer traditionellen zu einer agilen Organisation oder das partielle Herauslösen von Führungskräften gestaltet sich da doch deutlich schwieriger.

So wie Agilität nicht die Antwort auf alle Fragen und Probleme sein kann, ist auch die agile (Nicht-)Führung keineswegs der Weisheit letzter Schluss, sondern vielmehr eine Auslegung, wie Führung sich in diesem Kontext gestalten kann. Sprechen wir von agilen Teams innerhalb traditioneller Organisationsstrukturen, so wird es dort wohl auch weiterhin eine übergeordnete Führungskraft geben, die der Geschäftsleitung Bericht erstattet und somit als Sprachrohr des Teams dient. Möglicherweise ist die Notwendigkeit der Rolle als Führungskraft dann eher dem Rahmen des Unternehmens geschuldet als dem tatsächlichen, funktionellen Bedarf. An dieser Stelle ist noch immer eine individuelle Betrachtung der jeweiligen Organisation ziel- und entscheidungsführend.

Agilität muss von allen getragen werden

Alles, was wir bis hierhin betrachtet haben, betrifft die Führung und Gestaltung innerhalb von agilen Teams. Es gibt jedoch eine weitere Herausforderung, die in Unternehmen nicht selten anzutreffen ist, besonders dann, wenn nur einzelne Bereiche auf agile Methoden umsteigen, andere Organisationseinheiten aber in der traditionellen Zusammenarbeit verharren. Während die Transformation zu der Arbeit in agilen Teams in der Regel durch entsprechende Change Management Instrumente begleitet wird, vergessen einige Unternehmen die Schnittstellenpartner. Die Konflikte zwischen agilen Teams und den alten Organisationsstrukturen sind damit vorprogrammiert, denn Prozesse, Haltung und Zusammenarbeit verändern sich grundlegend und machen in der Regel nicht vor Team- oder Abteilungsgrenzen Halt. Es ist daher schwierig, agile Teams nur als Vakuum zu sehen und nicht im Kontext des gesamten Unternehmens, unabhängig davon, ob organisationsübergreifend auf agiles Arbeiten umgestellt wird oder nicht.

Diese Tatsache macht deutlich, dass agiles Arbeiten somit eine Entscheidung auf oberster Führungsebene sein muss und von einem gesamten Managementteam getragen werden muss. Ansonsten ergeht es Ihnen als Führungskraft, die nach agilen Methoden strebt, möglicherweise wie dem Unternehmen in folgendem Beispiel.

Es reicht nicht aus, das eigene Team gut für die Agilität zu wappnen und aufzustellen. Es ist gleichermaßen notwendig, auch die „traditionell“ arbeitenden Organisationseinheiten in den Transformationsprozess und die damit einhergehenden Veränderungen der Zusammenarbeit einzubinden.


Agilität ist kein Allheilmittel

Stellen wir uns zum Schluss noch einmal die Frage, ob Agilität prinzipiell Leitgedanke der Digitalisierung und Voraussetzung für Innovationen sein sollte. Wie anfangs erwähnt, stammen agile Methoden aus der Software-Entwicklung. Damit gehen einige typische Eigenschaften dieser Arbeit einher, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:

  • Das Problem, an dem ein Team arbeitet, ist komplex.
  • Lösungen sind nicht direkt eindeutig bekannt, sondern nehmen erst im Laufe der Zeit konkrete Gestalt an.
  • Im Laufe der Zeit ändern sich die Anforderungen an ein Produkt.
  • Es ist möglich, die Arbeit des Teams zu modularisieren.
  • Eine enge Zusammenarbeit mit den (künftigen) Nutzern ist möglich.
  • Ein hohes Maß an Kreativität fördert gute Ergebnisse unmittelbar.

Diese Verallgemeinerung von Eigenschaften für eine bestimmte Problemlösung, lässt sich gut auf andere Bereiche übertragen. Zu nennen wären zum Beispiel Projekte im Bereich der Produktentwicklung, des Marketings, der Unternehmensstrategie, aber auch Aufgaben des Supply Chain Managements, der Ressourcenplanung und Prozessoptimierung.

Schwieriger wird es hingegen, wenn wir versuchen, die Eigenschaften auf Routineaufgaben zu münzen. Bereiche wie Instandhaltung, Einkauf, Kundenbetreuung und Buchhaltung tun sich mit agilen Methoden deutlich schwerer. Agilität sei kein Allheilmittel und nicht für jede Aufgabe geeignet, mag das Fazit einiger sein. Man könnte aber auch sagen, dass Agilität für jedes Unternehmen oder jedes Team individuell neu betrachtet und entwickelt werden muss. Gleichzeitig lässt sich die Frage stellen, ob die oben beschriebenen Aspekte zur agilen Führung sich nicht ebenso gut für Teams nutzen lassen, die eben nicht agil arbeiten. In diesem Sinne wäre das, was hier unter agiler Führung aufgeführt wird, eher als Leitgedanke des Digital Leadership zu sehen, denn als agile Methoden allgemein.

 

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